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初八正式上班，我请小苗一块到王总办公室，开个嗅。我拿出股份赠送协议书和分配名单给他们看，大致意思是：我要把我现在拥有的公司百分之七十八的股份中的百分之二十七，赠送给公司员工，我只保留保百分之五十一的股份；前期赠送百分之二十，如：王学勇百分之五，苗玉玲百分之三，其他人从千分之一到百分之一左右不等，剩余的百分之七由王总代理以后赠送给新员工。
他们俩看完后，有点疑惑的看着我，王总笑着问：“贾总你这是要干什么啊？兄弟们跟着你做已经很开心了，不用这样吧！”，现在公司总资产近千万，我赠送出去百分之二十七，那可是近三百万啊！难怪他们会有点不相信。
“贾总你没有喝多吧？”小苗关心的问我，她没有说我不是有病吧，算是客气了。
“我很正常。谢谢你们关心！”我笑着说。
“我这么做是有深意的。”我郑重的说。
当我说出，我个人打算抽身进军旅游市场时，王总表示反对，原因是：多元化经营是企业走向死亡的杀手，“巨人”当年倒下，四大原因之一就是：盲目进行多元化经营，又例举了一堆因为多元化经营而倒下的企业如爱多、太阳神、春都、飞龙等。不过我很喜欢王总能在这时提出反对意见，如果他同意的话，我反而会不高兴。连一向习惯站在我一边的小苗也反对我进行多元化经营，还举出我04年进行多元化经营失败的前例。都希望我放弃这个念头。我拿出这几天整理的关于多元化经营的分析资料给他们看。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
弊：
巨人集团的最大失误在于盲目追求多元化经营，所涉足的电脑、房地产、保健品等行业跨度太大，新进入的领域非优势所在，但却急于规模扩张，使得有限的资源过于分散，最后由巨人大厦引发危机，导致整个集团的失败。同样，飞龙集团也过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，经营决策常常带有盲目性和不科学性，资金不是有计划、大规模地集中使用，而是“乱洒胡椒面”，长时间处于分散使用状态，造成资产使用效率低下和严重浪费。当今的“健力宝危机”等更是如此。
首先，多元化经营过度分散企业有限资源。不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。人们常说，“好钢要用在刀刃上”。企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，“欲速则不达”。
其次，降低企业竞争能力。当企业是专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者，具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。
第三，造成管理混乱。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这就向企业内部管理提出了严峻的挑战。
如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的局面。而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象，更容易导致管理混乱。如美国西屋公司在上世纪六七十年代搞多元化，短期内迅速扩张到140多家公司，而且是纯粹的混合多元化，各公司间无任何关系，结果10年不到就陷入了困境。
第四，对微利时代不适应。从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性变化，各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了一定的不适应性。
具体分析中国的民营企业，我们可以发现，它们的多元化经营往往很盲目，有着不同于其他类型企业的特点。
缺少适当多元化经营应有的谨慎，过早涉入混合多元化。在初期，资源有
限，企业对新市场也不熟悉，没有多元化经营的经验，只有采柔向和纵向多元化这种规模小、投资少的多元化形式，集中力量开发同一类产品，并在同类产品中实现多元化，才能有较高的成功率。当企业发展到相当规模，实力相当雄厚之后，才有条件考虑混合多元化这种跨行业、跨部门的多元化形式，而且这种形式也不是惟一的、必然的选择。
但中国民营企业的多元化，相当多的并不是遵循循序渐进的原则，而是从一开始就追求跨行业、地区和部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会、威胁，缺少深入的调查和认真的可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业的产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。
对多元化经营的战略决策不慎重，没有科学的决策机制和程序。在创业初期的原始积累中，家族经营中的“家长”就已具有很高的威望和权威，因而会变得过于自信，其他人也会因创业的成功而对“家长”拥戴备至。同时，民营企业本身制度上的缺陷又使得对“家长”决策的
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