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的大中型国有企业，托儿所、子弟学校、职工医院等等，除了殡仪馆和大学，好像基本上什么都全了，一个企业就像一个五脏俱全的小社会，这种资源高度分散的企业违反了经济规模的规律，耗散了高层的精力，不亏损不倒闭才怪。所以华为公司将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到GE公司表面上像多元化，就跟着邯郸学步，忘记了GE本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是捡了芝麻掉了西瓜。
我发现，量小的订单，铸造的时间只需要两三个小时，而用在上模具下模具的时间却需要一个上午，有效的生产时间不高，如果多次试模，则花费的时间更长，而且熔铝料的炉子空烧着柴油在那里浪费成本;而且，做几百几千个量小的订单，模具设计、绘图等耗用的资源，与几万几十万量大的订单，所耗用的资源是一样的;量小的订单总是不停地上模具下模具，而且经常是急单，打乱生产计划，其负面作用是非常大的。因此，粗略地估计，量小的订单，单个产品的成本至少是大量订单的5——8倍，可是臻河的报价中，量小的单和量大的价格基本差不多。这样怎么可能有钱赚？量大的订单，即使利润少，但因为经常做，品质稳定，薄利多销，利润一样很大。
一个小企业，拥有60家客户，这种企业肯定难以做大做强，因为没有突出重点管理，当一家供应商开始拥有选择客户的实力时，应该选择一些优质客户，可是，没有进行ABC分类，结果想要满足所有的客户，只会导致谁都满足不了，就和一个人一样，不可能让所有的人都评价自己好。所以，一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。我时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。
这是臻河公司的症结所在，这也导致我在之后的市场方向上发生策略性的转变：淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。
作为小企业，总经理不可能不跟单，但我之后只会关注6家A类重要客户的订单，B类客户的给经理跟踪，CD类的无所谓，让他们自然流失吧。我不想成为一个盲目的救火队长。