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败期转折。
公司成立6年来，业务都是老板的社会资源带来的，可是社会资源不可能无限地被挖掘。老板意识到，自己一直都没有注重企业获得项目的能力的提高，而企业面临的环境却是已经发生了很大的变化。在经历了大半年企业没有项目可做之后，老板和顾问们都坐不住了。
老板开始在全体公司的会议上一再地提出顾问们要去做上门的销售，他甚至还给公司的员工都订立了业务指标，业务指标将和薪酬挂钩，如果完成不了，将会扣减部分工资严重的还考虑对员工的淘汰，这是以前从来没有过的事情，如一石激起千层浪，大大的引起了公司员工的不满。
不满情绪其实早在业务指标提出以前就在公司中弥漫了，顾问们普遍反映出了对要求员工拉业务的不满，因为在大家眼里，公司招大家进来工作职责就是完成项目方案的，并没有获取项目的职责。而如果完成不了扣工资的做法就更让大家有抵触情绪，虽然说公司员工的收入是固定部分加上浮动的项目奖金，可其中浮动的项目奖金是工资中很无足轻重的一块，因为项目奖金是项目净利润的百分比，可一个项目做下来，顾问们总会发现这个项目的利润莫名其妙地比自己的预期低了很多。用艾佳的话说，她自己两年多来拿到的项目奖金是可以忽略不计的，做项目如果抛开成就感的维持，那么累的半死也没什么意义。
不满归不满，工作还是要做，甚至总监也在周一例会上增加了一个内容就是督促大家去联系项目，鼓励大家出去拜访客户。艾佳想自己一下变成了销售了，以往的职业带来的骄傲将不复存在。可转念一想，能把市场做好也许才是最核心的，不可替代的能力。可问题在于，老板、总监不也是整天呆在办公室吗？于是，艾佳和其他顾问们一起反映联系项目的艰难，总监说：“我怎么会不知道呢？可是你们总要做些工作给老板点安慰啊。”
于是，顾问们普遍采用了一种折中的方式，既没有出去拜访客户又向老板表明他们在做着工作，他们拿着企业名录给企业发关于公司简介的传真，这样做一来有工作在做，二来也避免了没头没脑拜访客户的尴尬，在接近半年的时间里，艾佳觉得自己每天都在做着发传真的低级工作，她很想建议公司招个实习生专门做这个，让一群顾问做这个实在是浪费，可是如果顾问不做这个，看起来就是什么都没有做，这对老板来说才是最大的浪费。于是，艾佳就坚持着，在这其中有同事因为坚持不下来而选择离开了公司，艾佳也私下打开招聘网站的网页并开始联系猎头。
这样坚持了半年，艾佳看的出老板和顾问们是处于僵持状态。老板是一如既往的强调市场的重要性，催促着顾问要努力找项目，可是除此之外，他也拿顾问们没办法。顾问们也委屈，项目需要积累没有那么一蹴而就的，可是老板似乎越来越没有耐心了。
最初艾佳发觉老板失去信心是老板在会议上的态度越来越不友善，他不再因为公司是智力密集型的公司而对顾及员工的感受和情面，他不再表扬而开始批评，同事们私下说老板因为没有项目折腾得心态都不好了，这样下去会弄的人心背离。可是艾佳觉得说不定老板期望人心背离呢，没有项目期间人力成本是老板的一个很重要的包袱，何况咨询的核心技术他也已经掌握在他自己手里。
老板终于还是采取了一些强制性的政策，首先他采取的做法就是他按照级别取消了员工的一些和业务相关的固定数目的补贴，如通讯费和交通费，而代之以实报实销的方式。公司同事都或多或少的有些经济上的损失，尽管数目不太大。
但这一政策让双方都感觉到了公司气氛的日益紧张。
艾佳就在这种近似如履薄冰的状态中小心翼翼的加速着换新东家的步伐，她看得出很多同事都报着跟她一样的想法。似乎随时都有可能有人辞职，大家对这种情况都已经有了心理准备，可是当总监辞职的消息传出还是让几乎所有的人都吃了一惊。
总监走的非常突然，前一天还在公司看不出任何异常，第二天就永远的消失在了公司，这个消息还是心细的同事观察到总监桌子上一夜之间变的空空如也。
隔天老板开了会，会上对总监的离职予以说明，据他的说法是总监身体不好，主动提出辞职安心养病。对于老板的这一说法艾佳和其他同事一样是不相信的，可至于事实是什么就不得而知了。
会上老板又继续强调了业务的重要性。
对于业务的重要性，艾佳现在已经有了充分的认识，艾佳知道任何公司的成立都是以赚取利润为前提的，遗憾的是员工们通常都不会站在老板的角度上去考虑。
所以，艾佳选择了一家新公司，工作内容就是以做市场为主，艾佳自己也愿意并且有热情去给自己一个锻炼的机会。但让艾佳自己奇怪的是，为什么自己在决定离开后才能达到老板整天要求的状态。
尾声：离职前的谈话
艾佳知道目前公司任何同事的离开都不足以引起老板的重视，从这个角度上讲，离职前的谈话不过是走走形式而已。如艾佳所料，老板提出了挽留的意见并且询问了艾佳的去向，当得知艾佳到其他的公司主要负责业务的拓展的时候，老板自言自语一样的说到：为什么在我们公司大家就没有这个热情呢？
是啊，艾佳也同样问自己这个问题，为什么以前不愿意做的现在反而很愿意做了呢？是薪酬的原因，是企业氛围的原因，还是工作的惯性？抑或是流程、制度弄人？为什么原本很优秀而且高效的团队突然丧失了执行力呢？
冯建国的发言是：问题一：能人经济，组织（小公司主要是人员配备）围绕＂能人＂（小公司多为老板）配置，组织运行围绕＂能人＂进行．组织的功能价值是对＂能人＂的补充和支持．这种状况下的组织执行力实质就是对＂能人＂补充支持能力与效率．从案例看,不是谁动了谁的的执行力的问题，而是新的执行力根本未能形成，因为＂能人＂不能了，以前的执行力失去了前提和环境．
问题二：新的形式下，首先需要的是＂创新＂，然后才谈得上＂执行＂．要开创新局面：要创造市场，创造客户等等．这就要解决组织（小公司主要是人员配置）的功用价值：实现营运活动从属向营运活动主体的转变，也就是所谓的转型．新的组织能力，或曰新的执行力创造．案例所说被动了的执行
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