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力，实际是没有能够及时建设成就新的执行力的问题，而不是谁动了谁的执行力的问题．
中国很多小企业，不，包括一些已经初具规模的企业，都存在这样的问题：转型失当，或无作为，或失去方向，或……．转型（或曰变革）是企业经常需要面对的，也是管理的真正要点之一．
刘涛的理论：在管理上，大家还是一如既往地找公司结构上的毛病，找公司战略上的毛病，找外界的毛病。六年来，终于还是相信中国的古老的哲学，好好做人！
管理咨询公司，这是个很讽刺的假设。
说个真实的事情：在我体力不支的时候和体力充沛的时候对工作的态度是不一样的。还是相信那句话：修己、安人、通志、定天下。
做人，确实跟执行力有关系！谁动里执行力，“组织结构建设、人力资源管理、公司战略管理......”是也。皮之不存，毛之焉附？“道、天、地、将、法”，有了道（鄙人不揣浅陋地认为：你为公司负得是什么责任），你才能驾御时机、局面，你才能进行人力资源管理，才能组织结构和战略，才能公司法度建设。
重提“道”，大部分公司的“道”是这样的——老板的压力是公司的动力，创业初期基本上是资金压力，于是这个压力就成了公司的动力，自然而然，业务与人员的安置之间就出现了偏颇。终于时机不是你的，局面也不是你的，执行力不用动也就掉到淤泥里了。
美女的观点：1、在组织结构方面在公司进入成长期时没有得到很好的调整。对于任何一个公司总是以利润为自己的目标，故盈利的来源就相当的关键。而这个公司一开始是以老板个人的关系在运作业务。这是很有局限性的。在公司运作过程中早应发现这一点，并及时进行组织机构上的调整，引入市场部门进行业务拓展方面的工作。保持业务数量的持续性。
2、精英团队的建设方面也存在问题。就像楼上讲的，老板没有真正用好自己的精英团队，并且在公司在面临困难的时候也没有首先争取得到自己精英主体人员的认同。进而所有的员工后期的工作都变为了应付老板的工作。没有做到让员工参与决策。而是责骂。
3、在薪资方面也存在很大的问题，没有很好的调动员工的积极性，同时在发生问题的时候也没有建立一个两全其美的办法。其实可以考虑加大员工业务提成。而并非是单一的减少工资来降低成本。
我的看法：1、问题在体制结构上，让千里马去种田效果远不如老牛。让顾问去做业务远不如普通业务员更不用说是业务精英了。所以公司要成产市场营销部来主做业务补足公司现在无单可能。
2、意识问题把空姐下放到饭店当服务员她能想的通吗，回答是想不通，如果让空姐指导礼仪的话可能会很乐意，由于管理咨询这样的服务项目面对的大多是集团公司的HR他们的水平远不是一般业务人员或者业务精英能对付的了的。所以应该由这些高级顾问们做为他们的指导师来一块做业务。一满足顾问们的心理需求，二显示了公司的更大实力三给予对方充分的面子，对等谈判才容易双赢。四这样的组合也便于应变处理情况抢占先机。
3、老板的控制方式有问题，问题发生了给大家压力对但靠来减薪资的方式，就是你的不应该了，对技术人员来说他们看重的第一是成就感第二是薪水可高薪水又是他们成就的体现。这么做无疑是杀鸡取卵。
4、顾问总监的领导力有问题。大家都是做管理咨询的，如果自己的公司管理成这样子，你再优秀的总监也是空谈的高手，把公司做死那和赵括又差多少?
女孩子的方向感差是公认得，而雯的方向感尤其差。每次出去玩我问她：“那会是向东走还是向西走？”，她都会说不知道，然后笑着说“反正有你呢？我什么都不用操心！”，我们后来去保定找她同学玩，她别说不知道N大在那了，连她同学在那个班也不知道，只知道在那个系，我问她来之前就不会问清楚，猜她怎么说——“反正有你呢！”晕……
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