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阶段的工作进行总结分析，发现工作中的问题，进行纠正，以改进下一阶段的工作。同时，通过阶段性考核，对团队各级人员的能力素质、责任心、工作效率、工作成绩有一个较全面的评定，便于进行阶段性的奖励，也有利于发现并观察有潜力的人才。
2、终端达标考核。不同的医药企业、不同的产品、不同的时期、不同的地区对终端工作的目标是不一样的。做为医药企业和医药市场来说，终端工作是一项最基础性的工作。一个产品在特定的市场、特定的时间内铺货率、优位陈列率、价格维护、终端建设、终端宣传、终端促销活动等都要有一个考核的标准，有利于团队按目标开展终端工作，以考核的形式促使团队重视终端的基础工作。
3、日常管理考核。好多企业对日常管理考核不够重视，甚至忽略了，多数是对没有按时上报各类报表进行单次的现金处罚，并没有纳入考核机制，使相关人员感到，日常管理没有按时完成，就是罚几十元、百十元而已，对管理工作不放在心上，造成日常管理工作弱化，组织纪律意识淡化，时间长了，团队就会懒散。要将日常管理纳入考核机制，对每个员工的日常管理工作进行累计考评记分，除了单次违规处罚外，还要与阶段性、年度性的奖励和个人职务晋升结合起来。不但要对个人的日常管理行为进行考核，还要对各个团队进行日常管理的整体考核，做为团队责任人奖励的一个考核依据。这样才能促进各级人员重视日常管理，即要从自身做起，还要团队整体遵守日常管理制度。日常管理考核主要是团队管理，业务管理，例会制度，市场督查，人员培训，办事处管理等日常工作。
4、销售任务考核。这方面各个企业做的最到位，也是最受重视。但多数是强调整体的销售任务考核，对于市场分销和纯销的考核就非常模糊，应该更加细化进行销售任务的考核分解和延伸，把销售任务的考核，从一级经销商延伸到二、三级商业分销考核，还要落实到终端纯销考核，这样的销售任务考核才是一个完整的体系，否则就是头重脚轻根底浅，会造成很多市场问题。要根据认真的市场调研和分析，将销售任务在渠道分销并在终端进行纯销拉动。需要制定销售任务的三级考核指标，即一级销售回款考核，二、三级分销和终端纯销考核。每一级考核都要有相应的措施和目标，进行从上到下针对各个市场下达三级考核目标，只有这样才能从根本上保证销售任务的完成和保护市场。
5、综合能力考核。这方面是企业长期以来不够重视和容易忽略的，好多企业的领导都有这样的观念，就是只要能完全销售任务就是好样的，就是有能力，其他都无所谓。这在市惩创业初期也许管用，但随着市场的规范和竞争的加剧，要提高企业和产品的市场竞争力，团队和各级经理的综合能力显得更为重要。综合能力包括教育背景、营销思想、市场分析、道德修养、心理素质、管理能力、工作绩效、总结筹划、计算机运用、团队培训、创新意识等许多方面。个体差异比较大，各方面的表现也不尽相同，但要进行综合能力的考核。不进行综合能力的考核，员工会对自己放松要求，工作的积极性、主动性就会下降，团队的整体素质就不会提高，企业的许多工作目标就难以顺利的落实和实现。这实际上是企业人力资源管理的一个重要的工作。综合能力考核分基础能力考核和岗位能力考核两类。基础能力就是要求全体人员都要达到的，比如计算机运用、工作总结分析、业务知识和技能等。岗位能力考核就是与一定的职级相对应，比如，从地区经理提拔到省经理，职务提高了，能力要求也要提高，考核的内容也相应增加。对各级经理，除了基础性考核外，要有营销方案策划、组织营销方案的落实、市场分析总结、团队管理、业务管理、渠道设计规划等方面的内容。通过规范的综合能力考核，能促使团队自觉的加强学习，努力适应企业的发展要求，提高自身素质和能力，能够激发团队的活力和企业的竞争力。
经过这些方面培训，又从新公司地产销售部调了几个管理人员和业务人员补充到高氏的销售部。
“山重水复”的时候往往“柳暗花明”，我好多次和雯分手，但因实在离不开对方又复合，直到最后不得不永远的分开……
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