第八十章 企业防败

不了看着饭饿死。爱多就是因为家的太多而受不了。真正原因是自己的过度自负造成的。

第四种表现：出现意外，天灾或人祸导致了自己企业的失败，如三株的喝死人事件，但是当年的泰诺也吃死过人比三株还要多，为什么没产生它的恶性多米诺骨牌现象，人家不但没倒毙还做的更好了。真正原因自己的管理跟不上去，真正原因是没有夯实自己的基础，做到细节决定成败，尤其是应急管理方案不行。

第四种表现：合伙人不行，或着恶搞或着无为，反正是他的过才成了现在的死样而创业时由于个人实力太忻多人又多会选择合伙创业，克罗克和麦式兄弟合作也大抵如此，但还是甩了他们，不然可能就没有现在的麦当劳，合伙生意没错但是选错了人就是你的错。真正原因是自己眼光差会选择这样的合伙人。

第五种表现：手下的人不行什么事都要自己去干，自己不在就乱套，早晚让这群人把自己做死，这种现象也叫用人不当。中国的企业百分之八十是家族式管理，如果不能很好的转型过来，那企业慢慢会被家族式管理管死。真正的原因是自己不用用人而不是用人不当，“求之于势，不责于人，则能择人而任势”《孙子兵法》势篇。

第六种表现：被吞并或挤垮，小鱼被大鱼吃是很正常的。如果你的企业只能做小鱼那可能只有被吃的命。真正原因是自己的防御能力差和目光不够远。

第七种表现：重要计划执行不力，造成的恶性蝴蝶效应：一个铁钉坏了一个马掌；一个马掌倒了一匹战马；倒了一匹战马折了一位将军；折了一位将军输了一声战役；输了一场战役丢了一座城市；丢了一座城市亡了一个国家。真正原因是组织结构不合理过于臃肿，还有没建设和管理好自己的团队，没有做到充分授权，有效的激励和处罚，或者没有做到有效沟通。

第八种表现：市场变化太快自己的产品淘汰挤出了市场。真正原因是创新无力。对市场变化的信息把握不到位。或者是改革创新的失误，造成不适合市场需求。如现在好多的坚持落后生产的国企业就是这样。

第九种表现：初官方找事弄垮。这种企业更多了，尤其是小企业。真正原因是自己没有做企业环境的润滑。

第十种表现：资金缺乏。真正原因是自己的企业不善融资。

实例：

灿坤：照搬致胜模式，优势基因畸化

全球最大的小家电制造企业灿坤，2003年在中国强势登场，以“每月新开4店”的速度激增，不到1年时间，复制出52家门店。但是，灿坤扩张得快，失败得也快。2004年下半年开始在大陆就全盘崩溃，旗下门店纷纷关门。到了2005年，灿坤将内地的全部连锁店以1.4亿元人民币卖给了永乐，灿坤的大陆裂变以失败告终。

灿坤在台湾取得成功，得益于3C模式在台湾十几年的历史、比较固定的消费群体、150万的会员以及只针对会员的每年3天超低价制度。于是“直营、3C、会员优惠制、亦厂亦商”成为灿坤的优势DNA。然而，优势DNA复制到大陆市场却“水土不服”，发生畸变。

大陆广袤的地域，照搬台湾3C的结果是使灿坤的物流成本大大增加，同时，灿坤商品按类型而非品牌陈列、不设导购员，与大陆消费者的购物习惯产生差异。大陆生产制造业和流通商业之间完全独立，而且生产制造业切入流通业困难重重。灿坤“亦厂亦商”的双重身份进入竞争激烈的商业零售市场，供应商面临既是竞争对手又是客户的灿坤，只能心怀戒意而处处防备，厂商身份造成的同业竞争，使灿坤的采购丧失优势。打折幅度也少有10%以上的折扣。面对国美、苏宁、永乐的圈地狂潮，灿坤招架不住只好步步退让。

过去的优势基因，在变化了的竞争环境中，继续盲目复制，反而会加速企业的死亡。只有在新环境中尽快进化，优化出新的竞争优势，才能“适者生存”。

金正：目标错位击溃碟机英雄

2002年，金正入主上市公司ST天龙，借壳上市成功。为了谋求新的经济增长点，曾是国内企业前三强的金正高调进军手机、空调和LCOS液晶电视项目。金正的资金链就此再度绷紧。2004年，金正董事长万平因涉嫌挪用上市公司资金被捕。此后，金正被法院查封，生产全面停顿。最后不得不依靠出租其最宝贵的品牌和网络资源来维持生机。

事实证明，金正进入手机、LCOS电视、空调等领域是一个错误的选择。因为没有手机生产牌照，金正只能贴托普的牌子来生产手机；而空调方面，虽然金正在珠海投资建立了空调基地，但是当时在大卖场都很难觅其踪迹；而金正生产的液晶电视是LCOS电视，只在美国市场有少量销售，在国内还只属于概念产品。多元化产品的市场表现并没有给金正带来预期的反应。多元化的产业转型并没有为金正带来利润的增加，相反，大量的投资行为让原本资金困难的金正不得不为节约成本而愁肠寸结。

金正选择的手机和空调，并非理想的金牛业务，而是毫无疑问的瘦狗产品：产品相对成熟，市场竞争激烈。而LCOS液晶电视对国内市场而言，又过于超前。

裂变目标的错位，再加上金正本身已有的种种痼疾，最终使得金正祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。

三株：膨胀过快的管控失效

1996年，三株公司的销售额达到了80亿元，在最鼎盛时期，它在全国注册了600个子公司，各级行销人员超过了15万。自诩在中国除了邮政网之外没有比这更大的市场网络。但是它终究还是失败了，从1998年开始，三株全面亏损，直到2000年，三株的全国性销售全面停止。

危机已经伴随着三株的超速发展慢慢产生，它的裂变速度太快，集团还没有来得及建立起自己有效的制度和组织约束．在创业之初，激情之中的组织听命于集中式的管理，还能够很好地发挥战斗力强的特点，但是随着三株的发展，它的组织结构日益变得臃肿，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，指令执行变得越来越缓慢，也变得越来越难。而前线有那么多个指挥部在作战，总部已经变得疲于奔命而又无可奈何，而正是这种管控的失效，使得三株在裂变的过程中失去了自己曾经的核心竞争力，造成了种种类似“

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